EMPRESAS FAMILIARES HACIA EL FUTURO

 

“ Una Gran Familia crea una gran empresa, una gran empresa crea una gran familia“ Gildo Zegna. 

 

En el estudio realizado por Family Business, se evidencio recientemente la importancia de este tipo de empresas y su comportamiento, enunciando este estudio lo importante que es el relevo generacional como pilar para la continuidad del éxito de la empresa. Solo el 40% de los empresarios entre 55 y 65 años han planificado la sucesión, el 49% de los fundadores con mas de 65 años no se retiran, estas cifras demuestran, que las posibilidades de superar el cambio de primera a segunda generación es de 30% y la de superar el cambio de segunda a tercera generación es del 50%, según indica el Profesor Joan Amat, profesor del Instituto de empresas y experto en gestión de empresas familiares.

 

Estas cifras ponen en evidencia la necesidad al interior de las empresas familiares de prever y planear con estrategia sostenible, los pasos para que la tradición familiar empresarial trascienda y continúe con el mismo éxito como lo visiono su creador, por eso hay que considerar algunas variables para esta planeación. 

 

La primera es la visión compartida, cada miembro de la familia, debe compartir la visión de su creador y fortalecer esta idea en el contexto moderno, agregando características que permitan su sostenibilidad y que alimente el sueño sin deformar su naturaleza.

 

Iniciar el involucramiento familiar en la empresa, es definitivo para planear la sucesión, cada miembro deberá adoptar un rol en la organización, esto permitirá entender los procesos desde su creación y visibilizar las oportunidades de mejora en la empresa.

 

La división clara entre propiedad y Gestión empresarial, este factor es muy importante, por que las empresas familiares caen en la trampa de considerar la propiedad por encima de la gestión, lo que genera una incapacidad de asumir riesgos al sentir que su modificara, la estructura pasiva de la propiedad, esto puede llevar a las empresas familiares a estancarse.

 

El fortalecimiento de los valores familiares, piedra angular de la sucesión, este tema es de conversación intima y se debe reforzar cada día al interior de la empresa familiar, no permitir que nada intente violar los valores que comulgan entre los miembros de la familia, estos, trascienden en la organización y la fortalecen y la sucesión no solo es de la empresa si no de sus valores.

 

La apertura mental frente al contexto mundial, es en este factor, donde se presentan los mayores debates en el seno de una empresa familiar, el equilibrio entre los procesos tradicionales que han dado muy buenos resultados y la incertidumbre de nuevos procesos sin información de impacto o sostenibilidad, la lucha entre “si así se ha hecho siempre“ y “hay que innovar para desarrollarse en el mercado“, son un debate obligado en los procesos de sucesión, con relación a este factor las herramientas de planeación deben estar repletas de  información que prospecte escenarios de cambio y que conserven actividades de estructura básica, que respeten el criterio inicial planteado por  los fundadores, de esta manera la dinámica de cambio tendrá la velocidad ideal para asumir los cambios.

 

Las familias en Córdoba tienen un gran reto y esta en manos de los jóvenes profesionales, demostrar que las grandes empresas que siempre han estado en nuestro departamento, tienen la fuerza necesaria para sobrevivir a esta era de cambios, innovación y tecnología, sin olvidar que los que la fundaron pensaron en crearla para siempre.

 

 

 

LUIS MARTINEZ GARCIA

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MEJORAMIENTO

LA GERENCIA Y SU EVOLUCIÓN

 

"No hay buenos negocios y malos negocios; lo que hay son buenos empresarios y malos empresarios" Walter Piazza

 

En la prospectiva productiva de la ciudad, se avecinan nuevos escenarios de desarrollo, amarrados por supuesto a la voluntad política y la cercanía al gobierno central, piezas fundamentales en el desarrollo de las ciudades intermedias. 

Por eso es importante pensar en los gerentes que necesitan las empresas para enfrentar estos retos. Como casi todos los sucesos de desarrollo, están  losempresarios que se anticipan a el , los que caminan con el y los que están retrasados a el. Para evitar estar en el ultimo grupo, la ciudad y sus gerentes deben iniciar el cambio de visión y el cambio de cómo gerencian sus organizaciones. Solo tomando como referencia el tamaño de las organizaciones, es lo que he denominado, pasar de gerencia artesanal a gerencia empresarial hacia el desarrollo sostenible. Estas son algunas características que van a garantizar que el desarrollo no los deje rezagados:

La primera habilidad a desarrollar es la visión a largo plazo, es necesario que cada gerente mire su contexto territorial a largo plazo, no mas carreteras de un carril, no mas barrios solo con calles peatonales, no mas empresas pensadas como pequeñas unidades productivas, los gerentes de la próxima y cercana Montería, deben pensar en grande.

La segunda habilidad es la gestión del Conocimiento, los gerentes de las empresas que valoran su experiencia como fuente del conocimiento, deben iniciar su proceso de reaprendizaje empresarial, nuevos métodos, nuevos recursos, reinventar la forma de hacer las cosas, aprovechando la experiencia como fuente de objetivos, pero modificando efectivamente, el camino para lograrlos.

La tercera habilidad es la Gestión tecnológica, los gerentes deben decididamente entrar en el mundo de la tecnología y cuando me refiero a este mundo no solo pienso en la compra de equipos de computo o la publicación fría de una pagina web (valla web), hablo de empresa tecnológica, de aplicaciones, métodos y maquinaria que resuelva el problema del costo y disparen la competitividad y la innovación.

Sin ser la menos importante si no la base la cuarta habilidad es la gestión humana de las empresas, la visión a corto plazo de tener empleados no formados para pagarles menos, quedo en la historia, los gerentes deben rodearse de los mejores, considerar la consultoría, apoyar los programas de estudios,aliarse con las universidades para conseguir respuestas a sus obstáculos de crecimiento.

Muchos de los esfuerzos del gobierno han fracasado en materia de desarrollo por que los empresarios en general no estaban preparados, solo los que se anticiparon gozaron de las ventajas de estas acciones. Los gerentes en Montería deben iniciar su transición de gerencia artesanal a gerencia hacia el desarrollo sostenible, pueden iniciar con una tarea sencilla, investigar que es Agropolis y como afecta a mi empresa y como puedo sacar provecho de esta nueva e innovadora oportunidad.

 

 

LUIS MARTINEZ GARCIA

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LA EDAD DE LAS EMPRESAS

 

“Disneyland nunca estará terminado. Seguirá creciendo mientras exista la imaginación“ Walt Disney.

 

En estos días he asistido a diferentes eventos de conmemoración de aniversarios empresariales y la Administración de empresas celebra su aniversario en Colombia también, motivos suficientes paracompartir con ustedes desde mi experiencia, lo que yo llamo, las edades de las empresas. Aclarando que los tiempos de vida en el desarrollo empresarial sufrieron en los años 80 una bacteria llamado dinero fácil, ayudada por el fenómeno del Narcotráfico y creo un falso paradigma de crecimiento económico y rentabilidad que a la postre no resulto sustentable ni sostenible. Una vez aclarado esto, en términos normales las edades de las empresas son las siguientes: 

De 0 a 5 años, la edad BEBE, es una etapa en la que la empresa fortalece sus defensas, en términos económicos, de infraestructura y de mercado, también goza de la admiración del sector económicoque la rodea, por su innovación y diferenciación. Es un ecosistema en construcción requiere de especial cuidado y es en esta etapa en la que se desarrollauna cultura organizacional, que permite lograr la visión.

De 6 a 12 años, la edad INFANTE, es una etapa donde los retos se hacen cada vez mas grandes, hay una relativa tranquilidad en la formación de valores en la empresa, los resultados son buenos y mejoran todos los días. En esta etapa se debe desarrollar las metodologías, los procesos, los estándares, el desarrollo humano y la seguridad en el trabajo.

De 13 a 18 años, la edad ADOLECENTE, en esta etapa, surgen problemas de rotación de personal, problemas en el mercado, ataque de la competencia,variabilidad en los resultados y problemas de liderazgo. La empresa sufre crisis continuamente y requiere de un Liderazgo basado en valores y un fuerte componente de control e indicadores.

De 19 a 25 años, la edad MADURA, en esta etapa, la empresa de manera reposada ve el futuro segura de tener talentos, recursos, infraestructura y liderazgo, es el momento de la innovación, de la renovación, de los cambios en la imagen, es la época de reinventarse como organización, estos cambios deben obedecer a una estructura seria, basada en sistemas de gestión, que permitan el control y la mejora continua. 

Mas de 25 años, la edad de ORO, es la mejor época empresarial, se recogen los frutos de la credibilidad basados en la promesa de servicio, los resultados son la garantía del posicionamiento de marca, es la época de liderar gremios, de aportar conductas de mercado, de trasladar el poder a los herederos mas cercanos, de jubilar a los mejores trabajadores y entregar a la sociedad resultados de sostenibilidad, es la época de consolidar el papel de la empresa en la responsabilidad social corporativa. 

A los que inician o están en cualquier edad de las empresas, vivan intensamente el desarrollo y hagan de sus organizaciones ecosistemas empresariales que puedan celebrar años y años de entrega a los clientes y de hechos y datos que demuestren su capacidad empresarial.

 

 

 

 

LUIS MARTINEZ GARCIA

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